来自：米多大数据引擎

养元饮品成立于1997年，24年间，用六个核桃一款大单品，实现销售额从0至100 亿的销售规模，并在2015年达到了巅峰。从2016年起，六个核桃销量开始出现波动，养元逐渐树立以六个核桃为品类核心往高端化和功能化发展的经营理念，相继推出2430、卡慕宁、梦浓等产品。

2021年10月，六个核桃母公司养元饮品公布第三季度业绩报告，截止2021年9月，企业实现营收50.12亿元，同比增长65.99%；净利16.30亿元，同比增长39.54%，营收净利双增长，增速领跑国内植物蛋白饮料行业。

过去， 六个核桃用“农村包围城市”的营销策略，先是布局下沉市场，在各地的农民频道推送与之相关的广告，占领消费者心智，火遍大江南北。当下，传播路径发生了很大变化，在人人都有手机的移动互联网时代，养元如何将沉淀下来的万亿的终端和当下营销数字化能力结合，找到全新的增长曲线？

世界管理学大师彼得.德鲁克说过：动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然沿用过去的逻辑做事。养元饮品公司在这个动荡的时代，是如何拥抱变化、驾驭趋势的？消费者策略部总监张经理从养元饮品公司怎么看待营销数字化、如何实现营销数字化以及未来的营销数字化规划三个方面进行了深入解读：

PART1.养元怎么看待营销数字化

米多：随着手机和互联网的普及，已经进入了全新消费者时代，您怎么看待当下营销方式的变化，以及数字化带来的变化？

张经理： 首先是渠道的多元化。如淘宝、京东、天猫等交易型电商；抖音、快手等内容型电商；微信、陌陌等社交型电商的快速崛起，对每家企业营销的专业能力要求更高了，企业的营销需要具备线上线下一体化的能力。但我认为万变不离其宗，不管渠道如何变化，营销的关键是 以用户为中心。

其次 ，如今互联网进入了快速发展阶段，企业如何用数字化工具在新兴渠道中与C端用户连接，才是当务之急！在连接用户之后，企业要通过 数字化的工具采集用户数据，进而描绘标准的用户画像，了解消费误区，根据不同的人群不同的产品需求，实现精准化推送，降低过去在C端用户经营中的无谓损耗。

举个例子：像我们的产品，购买者和使用者不一定是同个人，使用者学生居多，但购买者却是家长。这个定位，通过数字化工具就能很容易的分析出来，而且，还能分析出家长的年龄段，例如41-45岁的家长普遍是高中生的家长，就可以根据这个目标去进行定位的推广策略，能够降低推广的成本。

米多：六个核桃集团，是否将营销数字化作为企业战略的重要组成部分？

张经理： 我认为营销数字化必须是着眼于未来，而且是与企业的战略密切关联的。而且养元的数字化战略部署中，有2个点比较关键：

第一，养元在传统渠道扎根多年，是一个百亿级体量的企业。从2012年开始，我们小b端数量就有100多万，传统线下渠道是企业关键营收的主要来源，所以在选择营销数字化服务商的时候，我们特别强调不能因为数字化转型而影响 销量以及与渠道合作的关系。

第二，像新消费类品牌的崛起，他们重点是围绕对C端的经营。所以，我们在战略方面也 特别强调依托于数字化工具，与消费者建立联系，用户为王、服务好用户势必是养元长期的战略方向，不管多久都不会变。

PART2.养元如何实现营销数字化

米多：您刚才提到销量不能因为做数字化而下滑，咱们是如何解决的？

张经理： 百万终端一直是养元在植物奶品类里面能够独占鳌头的优势，所以我们对b端客情的维护以及销量的稳定是十分看重的。所以，不能说因为对C端的运营做出了数字化升级后，而导致b端的销量下降，这使不得！要保持b端销量稳步提升的基础上，再做C端的运营。

为了不影响b端的销售，我们采用 一物一码的数字化工具，对b端进行赋能，而不是像传统品牌商一样，强制要求b端拿货。比如，我们一物一码的策略采用的是以老带新的策略，用常规款六个核桃带动新品六个核桃2430的销售。

而且，养元是一个十分注重用户经营的公司，前面我已经提到了，所以以老带新带动的不完全是销量，更关键是新品的认知，通过潜移默化的方式影响 消费者 ，而不是通过简单粗暴的促销活动对新品进行“折扣式”销售， 这不符合养元目前的定位。通过以老带新的一物一码活动，目的是让更多精准消费者通过扫码的方式，真正体验到新品，了解到产品背后的故事。

米多：如何确保消费者对新品有认知？

张经理：除了在产品包装上有宣传外，另一个手段就是通过米多的数字化工具“一物一码”连接用户！通过一物一码，将用户引流到公众号或者小程序上，发展养元的私域流量池， 并且用 各类的活动有效刺激消费者在公众号或者小程序上活动，不停完善用户数据。目前，我们已经选择了山东、河北、河南等市场做试点。

米多：传统渠道存在许多“既成利益、黑箱操作”等情况，企业通过数字化后会极大地增加渠道的透明度，再加上养元如此庞大的体量，终端渠道数字化管理必然会受阻，例如经销商不配合厂家做促销活动？养元如何应对？

张经理：首先，从我的角度，如今经销商生 意不像以前那么好做了。随着用户在线化以及用户年轻化，消费者的选择多元化了，不再 像以前一样，占领某个渠道就可以成王， 导致现在大部分经销商被迫转型。养元 就踩住这个节点，通过数字化转型为经销商赋能，比如帮助经销商拓展门店，提供数字化工具帮助经销商有效管理门店、为经销商直辖的门店引流，提升门店对经销商的进货率，做真正意义上的厂商零一体化，对于养元而言，每个终端都是我的用户。

其次，从渠道端的角度，经销商终端门店最关心的就是产品利润的空间以及拉售宣传的力度。所以，我们通过终端数字化赋能之后，满足了他们拉售、拉活的诉求。比如，我们会尽量在B端、b端利润不变情况下，给予流量。

米多：养元如何给b端（流通店）流量？

张经理： 用一物一码就可以，因为b端本来就没有促销活动。流通店大多数是夫妻店 ， 基本上都没有策划、执行促销活动的能力。所以，依托这类b端，我们会选择给他们提供数字化工具（传播、促销）、提升相关物料。只有让他们配合养元进行传播推广销售一体，这样才能管理并且行动起来。

米多：一物一码在新品2430的应用上，是否有遇到困难点？或者说一物一码的扫码互动率高吗？

张经理： 我们目前主要是针对C端做扫码经营，因为我本身就是兼顾策划方面的内容，所以我会定期围绕C端策划各种营销活动，但目前最大一个痛点是有点“自娱自乐”，C端扫码率低，这个是我们很头疼的事情。我们也学习了其他企业，做出一些创新型的玩法，但C端对这种事情不感兴趣，所以我们也只能做一些热点性的活动。

但我认为，一物一码不应该是局限于在C端的扫码互动上，而是要把b端给关联起来。所以，我很快地意识到一物一码C端扫码率终究不会很高，关键在于如何通过赋能b端，直连C端。单纯针对C端的活动，扫码率普遍在百分之十几左右，bC一体化联动的活动，扫码率我认为可以跑到50%以上。

目前，我们手头上掌握了许多b端资源，除了流通店以外，在餐饮渠道还没涉及，后续我们将会通过与餐饮终端联手，基于b端扫码激励，提升b端与C端的互动率，最终实现bC一体化。而且 BC 是一个系统化工程， 需要通过对b端精耕细作，培育b端对数字化的意识，并不是说用一个简单的促销软件工具就能实现的！

米多：东鹏特饮的一物一码策略，你们有没有深度了解过？

张经理： 东鹏特饮一物一码的1元换购玩法，我们认为是促销活动，但确实他们在执行方面落地的很好。他们通过一物一码促销活动的方式，快速抢占了其他省份的市场份额，提升了销量。但我们的策略重心是通过促销活动改变终端动销，我们是想通过一物一码的方式去改变消费者认知，在用户培育上，养元愿意花更多的时间放在这方面，因为用户的认知并不是短时间能够培养出来的，需要长期的孵化。

所以，我们现在就做了箱外码以及箱内码，箱外码就是给C端了解产品的信息、箱内码的激励则给到b端，提升b端对产品的上架率， 因此，我们跟东鹏的做法还是有一定本质区别。

米多：养元在选米多启动营销数字化之前，在数字化方面还有其他的动作吗？

张经理： 在做营销数字化之前，已经完成了两个：一个是渠道数字化、一个是产品数字化。董事长对于数字化进程是十分看重的，前面提到了我们是非常看重用户体验的，所以我们今年下定决心想借助一物一码数字化工具，从营销端进行数字化，做到管理B端、赋能b端、经营C端。

米多：养元的渠道数字化、产品数字化是怎么做的呢？

张经理： 首先，在渠道数字化方面，主要围绕整个人员管理、市场建设、库存核查、进销存开展，相关数据可以直接反馈到公司各级领导、经销商。并且可以时时刻刻从微信端监察到产品销售的情况，能够关注到每一个省每个事业部每个办事处，包括每个市场的终端情况、铺货情况、市场建设、陈列、促销等等。 其次， 产品数字化是对产品 的溯源、材料、 生产过程、 出厂和流向的跟踪 。

在产品数字化和渠道数字化以后，我们就针对消费者端开始做营销数字化。

PART3.养元营销数字化的发展规划

米多：终端数字化的管理部门，是承担一个什么样的职责？

张经理： 终端数字化的管理部门，它主要是依托于b端，包括人员管理、终端拜访、陈列、促销玩法活动执行，例如一物一码。

米多：消费者策略部以及终端数字化的管理部门，是决定做营销数字化之后才搭建的团队还是之前就存在的？

张经理： 之前就存在这样一个架构，需要后期进行完善。之前我们就想推进营销数字化部门成立，但是不知道如何联通下面的部门。

米多：未来有计划重新成立营销数字化部门吗？

张经理： 这是肯定。我们想去单独成立这个部门，并且这个部门一定是不隶属于任何一个部门的，是给所有部门赋能，包括产品部、渠道建设部、促销部、推广部门，给各部门提供产品、数据、玩法、工具，它是一个直属于CEO的部门。

米多：我们理解的话，就像是可口可乐一样推出一个像CGO、CDO这样的职能岗位，去带领一个赋能部门为其他部门，像销售部门、渠道管理部门或者财务端，提供一些基于终端消费者以及网点经销商的数据去做赋能，可以这样理解吗？

张经理：对的。

米多：营销数字化项目，目前是老板亲自主导吗？还是由指定部门去推进？

张经理： 现在的话，整个项目工作是由老板来来主导。其中，具体C端的运营由消费者策略部来执行。 B端 主要由终端数字化的管理部门和经销商来执行。如果要BC联动，必须得跟外商配合、跟经销商配合，才能更好建立与消费者的连接。所以说它包含的是两个B（b）端和C端。

米多：未来3-5年或者5-10年间，养元对营销数字化有什么憧憬和考虑？

张经理： 在六个核桃集团领导里面，包括范总表达了一个观点就是：数字化必须得做，这是一个根本。但是做之前必须要有组织架构、有专业的人做专业的事情，这是我们组织的一个方向。

然后完整架构以后再有玩法，像促销玩法、公众联动的玩法，有玩法以后还会考虑到有没有人参与。

我们以前也有做过，就是在餐饮渠道做一个扫码，就是顺带去做而不是专门做，他们在做的时候就单纯做成一个促销活动，活动落地以后发现玩的人不多，消费者不参与，参与不积极，因为由于当时的一物一码活动没有受到领导的重视，导致活动的参与度很低。

因此我们想做C端愿意参与、b端愿意配合推广的营销策略。所以我们现在需要组建这样一个团队。

米多：六个核桃选型像我们这种SaaS软件的时候，你们最大的担心点在哪里？

张经理： 刚才也说到的有两个。第一个是能够配合公司的理念，我们现在就在做BC两端的数字化，能够共同来推广。第二，要理解客户，满足公司的需求，需要大家一起来帮忙一起来探讨如何实现这个事情。市面上做软件做产品的公司太多了，我们不是要找一个要我来跟你说我们需要什么的服务商，而是一个能够给我们来一点思路，结合我们的思路，让两个思路碰撞在一起，找出一个真的大家都认可的方式，大家一起走。

米多：在张经理的工作中，营销数字化有起到正向的作用吗？

张经理： 是的，因为传统促销活动已经满足不了C端的多元化需求。现在消费者接触某一个企业的信息方式多种多样。在这种情况下，如果还是依赖过去地推、路演的方式做促销活动，已经完全满足不了需求，无法引导消费者。而 通过一物一码数字化工具 ， 就可以清晰了解 消费者 感兴趣的渠道。

尾声：

养元饮品全面推进渠道数字化变革，利用数字化工具为营销赋能，形成经销商业务可视化、售点管理和流程标准化、消费者链接精准化、全链渠道内容一体化，实现整体市场运营能力的增长。并以用户为中心，构建了完整的电商平台内容生态链，布局了内容化+场景化+社交化的营销体系，极大地提升了消费者互动体验。

未来，养元饮品也会继续走在创新的道路上，同时加快数字化转型的速度，全面构建渠道体系，实现与消费者近距离对话，打响品牌的年轻化战役。在未来的转型道路上，米多将持续为养元提供营销数字化的产品支撑以及领先营销数字化整体解决方案，共同开拓数字化的未来。